在给银行培训的这些年里，发现一个现象，培训过后没有任何后续的落地工作，就让学员自由飞翔，不管不问。
我分析有几个原因：
1、此次培训根本是完成任务，负责培训的部门对培训需求、培训目的及效果完全没有概念，只要完成培训就行。
这类培训一般不会有后续的落地工作，实属正常。
2、对培训期望值过高，希望培训能协助解决厅堂遇到的很多问题，如服务质量、营销技巧、投诉处理，但并不清晰服务、营销、投诉等问题的背后究竟是什么原因？
这类培训做完后，管理者会比较欣慰，觉得培训后，厅堂的服务、营销、投诉等问题应该可以缓解一阵子了。但事与愿违，几天的培训热情过去后，管理者发现一切打回原籍，没有什么改善。
导致这种现象的原因，是因为管理者把培训作为良药，认为吃了就能满血复活。其实一个企业的运营，跟人体的健康系统一样。
身体出了问题，不是吃药就能根治，还需要改变不良的生活习惯、保证优质的睡眠等。企业也一样，银行厅堂的服务、营销、投诉等出现问题，不是一次培训就能解决的，需要把培训的内容一一落地、建立有效的管理机制、薪酬体系、科学的工作流程等，才能把厅堂的问题一一梳理好。
银行如何把培训内容真实落地？
第一、培训一定要有体系，循序渐进地进行。
就像每个孩子上学要从一年级开始一样的道理。
做一个全年的培训计划，有计划有步骤地完成员工需要学习的技能、需要建立的观念、需要拓展的视野，让员工逐渐被培养、稳健成长。
第二、培训一定要进行真实的培训需求调查。
厅堂服务出了问题，就做服务意识和服务技巧的培训吗？
从逻辑上分析，服务意识不好、技巧不到位，只是影响厅堂服务质量的因素之一，甚至都有可能不是关键因素，那么做完服务意识及技巧培训后，就会发现效果并不是很好。
这个时候很容易出现一个怪现象，认为这个老师不行，于是隔段时间，换个老师，再做类似内容的培训，发现依旧如故。最后得出结论，培训没什么用。
这是管理者对培训最大的误区！
培训是一个工具、不是鸡汤和药物；培训是协助管理者完成管理工作的有效工具，而不是管理出了问题后的应急药物！
第三、培训过程中，管理者要到场，了解培训的具体内容，制定培训后的落地方案。
现在的培训，没有管理者到场，老师讲了什么都不知道。长期下去，员工知道的比管理者还多，作为管理者还如何进行管理？
管理者根据老师的内容，做好落地方案，在晨会、夕会上进行宣导和督促，把培训内容一项一项具体落实。
只有这样，培训对于银行来说，才能有价值，才能真正看到实际的效果。
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