“强化责任意识扎实履职尽责”专题民主生活会个人发言提纲
根据本次专题民主生活会“强化责任意识，扎实履职尽责”主题，会前我对公司XX项目在XX项目质量安全红线检查中被发现问题、XX项目不规范施工，相继被停标事故原因进行了认真思考，深入剖析，并紧紧围绕“加强企业管理、强化工程项目管控、加快遗留问题处置”等当前公司最迫切任务和自身分管工作实际进行了全面查摆。现将相关情况汇报如下：
一、协管国际业务情况
近年来，XX公司紧跟国家“走出去”和“一带一路”政策机遇，对内，通过狠抓制度体系建设，不断规范国际业务管理流程，强化风险管控，夯实基础管理工作，确保国际业务各项工作有序运转；对外，严格按照XX工作部署，加强与XX、XX等国际业务旗舰单位的沟通联系和业务交流，拓宽经营网络，同时，牢固树立“以在建促经营”的意识，抓好XX和XX、XX等在建项目管理，实现区域持续滚动发展，成效显著。
但随着国际基建市场竞争日趋激烈、国际市场不稳定因素增多和公司自身应对挑战能力不强等因素影响，截至目前，公司国际业务仍然是“零中标”，市场形势严峻。通过深入分析，我认为公司当前国际业务存在如下问题：
（一）管理基础仍不牢固
近年来，公司不断加强海外项目管控力度，管理基础持续得到强化。但总体而言，公司XX项目管理方式还比较粗放，特别是在设备处置、税收策划、成本管理、变更索赔、外事服务等方面还存在较大风险和漏洞。比如XX分公司自成立以来因关税问题未能解决，营业执照一直未获批，无法以XX分公司名义开展投标经营活动，严重影响区域经营工作效率。
（二）海外分公司主体责任发挥不充分
目前，公司所承揽的国际项目均为既有市场的衍生项目。四个片区的境外区域公司多局限于项目信息追踪阶段，且搜集所获的优质项目甚少，在具体项目经营过程中没有对目标项目针对性实施营销策划，资格预审、投标、甚至合同商谈环节多依赖公司支持，没有充分发挥海外分公司经营主体责任。同时，项目多局限于区域公司注册所在国，没有实现向周边区域的辐射，没有形成区域网络。
（三）对外开拓市场能力不强
XX年公司国际业务新签合同额未能完成集团公司下达的指标，且中标模式单一，多依赖既有市场在建项目的下游项目，经营路子窄、领域拓展受阻，在国际竞标类项目、运作类项目上仍未实现突破。个别项目除受所在国经济政治环境及项目运作投融资变化等客观因素外，主要原因是自身国际业务市场开拓能力不强、难于寻求到合适的战略合作伙伴实现优势互补、缺乏参与投融资运作类项目的良好平台。
（四）外经人才队伍匮乏、整体素质不高
目前公司缺乏熟悉海外市场法规、精通经营业务、语言能力突出、甘于牺牲个人利益、敢于付出的对外经营人员，国际业务人才培养力度还需进一步加大，现有外经人员数量和质量与公司国际业务快速发展需要不相匹配的矛盾日益突出，造成海外市场拓展能力不足，难以形成竞争优势。
以上问题必须引起我们的高度重视，深刻警醒，并针对问题逐项制定解决方案，促进公司国际业务再上新台阶。
（一）优化区域市场布局
进一步加大和完善公司境外区域市场布局。以XX分公司为核心向整个XX区域辐射，根据项目追踪推进情况拟在XX、XX和XX成立办事处；以XX分公司为核心，根据项目追踪推进情况拟在其他XX国家成立办事处；以XX分公司为核心，拟在XX成立办事处。同时，明确各区域配合子公司，将年度经营任务层层分解下达到区域公司和配合子公司，配齐配强人员和各类资源，合力攻坚，做大市场份额。
（二）拓宽对外经营渠道
一是充分利用国家“走出去”和“一带一路”战略机遇，在坚持自主开发海外市场的同时，紧跟XX步伐、积极跟进并争取参与XX牵头的XX、XX、XX等重大项目运作和实施，主动向上级单位请愿，多参与前期项目规划、筹备投入，充分发挥自身优势，为后期承揽任务做好准备。二是与系统内外的外经旗舰单位加强联合、签订战略框架合作协议、建立利益纽带、从技术能力、管理资源等方面形成优势互补。
（三）强化投标环节过程管控
一是所有投标评审必须由子公司、公司各部门负责人或国际业务分管领导、相关专家组参加，讨论制定出最优的项目实施方案；二是加强投标报价和责任成本实施的专项评审，积极参与市场调查，确保成本可控、价格最优。
（四）上下联动夯实管理基础
一是加强海外项目税收筹划，建立海外项目“全项目周期”的税收筹划管理体系，配齐配强海外财税人员，安排专职人员深入经营所在地开展税收筹划，制定详细的项目税收筹划方案并进行动态调整，降低企业税收。二是切实加强合同合法合规性审核，将税收、调价、支付、劳工、进出口、环保等作为审核重点，熟悉项目所在国法律，吸取完工项目的合同管理经验，理清合同关系、明确合同责任、控制合同风险、维护企业合法权益。三是创造良好外事管理渠道，对外，保持与重点国家使（领）馆、政府主管部门的联系，主动登门拜访，及时了解、掌握签证政策的动态；对内，加强与上级外事部门的情感沟通和交流，及时汇报工作的进展或需要的支持帮助。
（五）抓好外经人才队伍建设
随着公司国际业务的不断扩展，对公司海外项目经营和管理要求越来越高，抓好外经人才队伍建设迫在眉睫。一是加强与国内高校的合作交流，通过国际化人才在国内外高校有针对性的再学习与培训，丰富知识结构，提升专业技能。二是加强现场实战练兵，缩短国内见习培养期、增长国外项目集中实习期，通过学习和掌握国际惯例、国外经济运作方式和法律规范条例，锻炼语言能力，迅速提升从事国际业务员工的整体素质。三是选取正在从事或有意愿从事国际业务的子公司，精选一批自愿、主动、立志长期从事国际业务的精兵强将开展专业培训，使其了解公司国际业务发展战略、经营方针、规章制度等，拓宽其眼界和思维，培养一批职业化、专业化和国际化的外经人才队伍。四是畅通国际业务人才的进出渠道，建立员工能上能下、能进能出的动态管理机制。五是提高国际业务员工的薪酬待遇，重视员工及家属的人文关怀，通过待遇优势吸引人、人文关怀留住人，增强员工的归属感、荣誉感，激发团队的凝聚力和战斗力。
二、赴项目现场办公发现问题情况
今年，根据公司工作安排，我先后赴XX等项目现场办公，通过深入项目一线开展调研，仔细查找项目管理存在的困难和不足，发现工程项目管理主要存在以下问题：
（一）施工现场管控不到位
一是项目专职安全监督员等关键岗位人员配备不足，施工现场缺少安全管理人员进行旁站或值守，作业人员“三违”行为未得到及时制止；二是子公司对项目现场督促检查和帮扶指导不够，甚至检查走马观花、流于形式，重大隐患未能及时整改，酿成事故发生；三是系统内部、建设单位、各级地方政府检查频繁，尤其是铁路项目红线检查出台后，某项目一日内迎接各级检查和召开会议达XX次之多，项目管理人员疲于应付检查，没有足够的时间、资源投入到抓项目施工生产和安全质量管理上，一定程度上导致现场管理缺失。
（二）“XX”项目作用发挥不到位
近年来，公司“XX”项目数量逐年递增，但“XX”项目管理问题一直未得到有效解决，代而不管、站位不高、组织不力、沟通不畅等问题始终存在，未能真正发挥“XX”管理的实效。部分项目经理思想散漫，缺乏主动作为和勇于担当
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