无论国内还是国外，大多数员工认为自己公司所实施的奖励计划是无效的！那么奖励计划失败的原因是什么，应该怎样改善这些奖励计划的效果？
美丽国的专家比较喜欢做类似控制实验（即一种采用某措施、一种不采用）的东东，以证明其科学性。本文谈到有两位研究员，对中西部21家快餐店实施经济性激励和非经济性激励的对比考察，结果经济性激励和非经济性激励都起到改善员工个人和商店绩效的作用，在员工离职率发方面也有所改善。想了解具体内容的小伙伴可以自己翻翻书看看，我就在这里不再累述了。
在这里我们要问一个问题，使用奖励计划会起作用吗？在以下几种情况下使用奖励计划可能更有意义：
动机（而不是能力）是问题所在；在员工的努力和产生的数量或质量之间存在非常明确的关系；工作是标准化的；工作流是规范化的；对于计划实施激励的工作内容，员工是能够自己控制的；出现工作延误的次数很少或者具有较高的一致性。
很多公司其实最重要是解决动机问题而非能力问题，包括我曾经服务过的B公司、G公司，甚至K公司，不过负面情绪的程度不同罢了。还有一个问题是标准化和规范化问题，很多人也包括我，认为标准化和规范化太难了，尤其是在餐饮行业（有厨房的中餐），但我去了wegmans后，我发现西方人做亚洲餐并不比国人差，这里我还是推荐小伙伴有机会去读读科学管理。
奖励一定要和战略相结合，应该将奖励和实现战略目标至关重要的行为联系起来。K公司当年大举扩张时，对开发的激励在当时是令我咂舌的，也是那个时期K公司弯道超车，一定奠定了在中国市场No.1的地位。
确保计划是具有激励性的，在员工的努力和绩效之间、员工的绩效和报酬之间应该具有清晰、明确的联系，并且这些报酬还必须对员工具有吸引力。G公司业绩达成正负3%的激励实在不具任何激励性，很多人抱怨咱公司就这样！一次，B公司年度工作总结会在宽沟举行，G老板亲临现场和高管互动，有位高管提了个问题，公司业绩（那几年也真的是好，20%增长都不好意思出来见人）与股价的关系。
制定全面的标准，比如，如果质量是一个重要问题，就不要只对数量提供奖励。不过有些指标基层的小伙伴们热衷于片面追求所谓的达标，早在务虚会的当年我们就意识到来客持续下滑是我们面临最大的挑战，系统内就多了很多一件商品的成交记录。
科学化，不要对那些看起来振振有词但是并不会对绩效有所贡献的奖励计划上浪费金钱。
我个人观点，基层员工的奖励指标一定要简单，让员工自己能算得出来，并且要及时兑现，有次和山姆的小伙伴沟通，他们领导要求对某个单品促销，如果达成了当天就奖励多少可乐啥的，只要这样才能带动气氛。同样，后勤和技术人员也要有相应的奖励，如文员、信息计算辅助人员等。基层和中层管理人员短期奖励必须跟上，而高层管理人员，利润分成和期权类的奖励一定不能少。
现在流行团队奖励，不过团队奖励计划主要的不利之处，可以称为“李维斯难题”：一个优秀员工的薪酬可能与其个人的努力不成正比，那些分享了团队报酬但是并没有全身心投入工作的人（搭便车者）向我们展示了硬币的另外一面。
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